Indicateur PME et ETI : La transformation au service de la résilience

Découvrez la synthèse de notre indicateur hebdomadaire réalisé auprès de 1000 dirigeants de PME et ETI, en partenariat avec l'Entreprise DU FUTUR.

Les dirigeants de PME et ETI de la communauté Entreprise du FUTUR pressentent un fort impact de cette seconde vague de l’épidémie du Covid-19 sur leur activité : 63% des dirigeants interrogés prévoient en effet des pertes pouvant aller jusqu’à 50% de leur chiffre d’affaires .

Alors comment les entreprises se préparent-elles à faire face aux conséquences économiques de ce second confinement ? Si 3 entreprises sur 4 ont déjà retravaillé ou travaillent sur leur business plan 2021, transformation et adaptation semblent être une piste privilégiée par les entrepreneurs.

Découvrez le retour d’expérience de François Ory, PDG de Forécreu, sur la résilience de l’entreprise Forécreu face au confinement et sur les différents changements de pratiques au sein de son organisation engendrés par cette crise sanitaire.

Spécialisé dans la transformation de métaux, Forécreu est le leader mondial des barres à trou en aciers rapides, aciers inoxydables et en titanes, destinées à la fabrication d’outils, d’instruments et d’implants orthopédiques. Créée en 1952, cette PME familiale est aujourd’hui tournée à 90% vers l’international. Présente dans différents pays, notamment avec des filiales de stockage/distribution aux Etats-Unis et en Chine, l’entreprise se positionne sur 3 marchés principaux : le médical (implants pour l’orthopédie et instruments, ...), l’énergie nucléaire et l’outillage de coupe.

Q : Comment votre entreprise a-t-elle fait face au premier confinement et comment va-t-elle affronter cette deuxième vague ?

François ORY : En réalité, le premier confinement a peu impacté l’activité de Forécreu tout comme cette deuxième. Du fait de notre présence en Chine, le site local nous a fait parvenir des masques dès le déconfinement du pays, le 3 mars. Nous étions donc préparés : la présence dans les usines a été assurée à 80%, le reste étant des personnes vulnérables et le comité de direction fonctionnait normalement. Nous avons rapidement mis en place une organisation qui nous permettait d’être toujours en lien, aussi bien au niveau de la direction que des ateliers de production. Cette réactivité nous a permis de maintenir une production normale en quelques semaines sans trop de dommages. 

Au début du premier confinement, il y a bien sûr eu quelques balbutiements dans les relations avec nos fournisseurs, principalement situés en Europe, mais l’activité a été toujours soutenue. Du fait de notre faible exposition aux imports hors Union Européenne, nous n’avons été que peu ralentis.

A l’international, notre activité se base sur 3 principaux marchés : le médical (orthopédique), l’énergie nucléaire et l’outillage. Ce dernier, en déclin depuis déjà plusieurs années mais particulièrement la crise de l’automobile, a vu sa baisse accélérer par la pandémie et son activité divisée par 3. Cependant, lorsqu’on se repose sur un trépied, même si un pied est un peu défaillant, les 2 autres peuvent prendre le relais de la croissance.

C’est ce qui s’est passé pour nous : cette année, nous clôturerons sur un chiffre d’affaires équivalent à celui de l’année précédente, mais avec un mix très différent. En effet, le médical et l’énergie sont des segments en croissance que nous avions identifiés bien avant la crise. Nous nous sommes donc adaptés et avons profité pour accélérer notre positionnement sur ces deux marchés.

Q : Cette crise sanitaires a eu peu d'impacts sur votre activité. Comment expliquez-vous cela ?

François ORY : Cette résilience face au premier confinement provient du fait que nous avions amorcé une transformation complète de notre entreprise il y a environ un an avant la pandémie. Avec l’aide d’un administrateur, nous avons en effet remis en question tout notre fonctionnement, depuis le conseil d’administration jusqu’aux îlots de production.

L’objectif de cette démarche était de synchroniser nos modes de fonctionnement ; dès lors que vous êtes alignés, que les gens ont une vision partagée, l’entreprise peut aller de l’avant.
Nous avons ainsi mis en place un Arbre de Succès : une page sur laquelle nous avons noté les exigences qui nous permettront de grandir. Pour grandir, il faut satisfaire surtout les clients , aussi les collaborateurs sur le terrain, sans oublier  les actionnaires,

Par exemple, nous avons installé au sein des ateliers des écrans, qui relaient des informations sur tous les sujets importants de l’entreprise : transformation, news commerciales, Business développement, direction industrielle, financière, RH et qualité. Ces quelques lignes d’information, cascadées lors de réunions, permettent à tous de mieux comprendre la vision de l’entreprise, et ainsi d’en être pleinement acteur.

Nous n’avions pas prévu la crise sanitaire : mais ces changements fondamentaux opérés avant la propagation de la Covid-19 nous ont apporté un réel pouvoir de résilience et nous permet d’être préparés à cette nouvelle vague.

Q : Est-ce que cette crise sanitaire a suscité des changements dans vos pratiques au sein de Forécreu ?

François ORY : La première phase de confinement a été l’occasion pour nous de modifier nos pratiques concernant la génération de leads. Nous avons opéré un tournant dans notre stratégie marketing, notamment sur le volet digital. Il faut savoir que d’ordinaire, 95% de nos leads viennent des salons professionnels, évidemment annulés en cette période. Nous nous sommes alors positionnés sur les événements numériques : salons virtuels, webinaires, présentations à distance… Tous ces canaux ont été mobilisés pour valoriser notre expertise, tout en restant à distance.

Cette crise sanitaire nous a également permis de mieux cibler nos argumentaires commerciaux. Nous avons défini nos personas cibles, créé des white papers à l’aide de journalistes spécialisés, et organisé les messages à destination de nos prospects internationaux. Grâce à la disponibilité de chacun à travers le monde, nous avons ainsi profité du confinement pour définir ce que nous avions envie de faire et de communiquer, en distribuant à chacun une mission corporate.

Mais la période de confinement a également été l’occasion pour nous de passer du temps avec chacun, à réfléchir ensemble à l’avenir de Forécreu. Nous avons choisi notre nouveau slogan, les valeurs qui nous tiennent à cœur, notre raison d’être.
Cet exercice a abouti à une nouvelle baseline : « Building critical relationships ». Ce que nous voulons, c’est d’abord construire une relation cruciale/vitale/durable avec nos clients. Les relations humaines sont au cœur de notre vision. Empathie, entraide, attention à l’autre : c’est ce qui nous a permis de résister à cette crise, et ce qui nous aidera à aller de l’avant dans le futur.

Cette volonté de retrouver le chemin de la croissance, initiée début 2019 dans la transformation, d’aligner tous les cerveaux de l’entreprise et de mieux communiquer nous a permis à tous de retrouver un sens à notre métier, aussi bien économiquement qu’humainement.