31.07.20

Découvrez la synthèse de notre indicateur hebdomadaire, mis en place durant la crise sanitaire liée au Covid-19, en partenariat avec l'Entreprise DU FUTUR.

O comme "Orchestrateur" : baisse d’activité, allongement des délais de paiement, fragilité des partenaires commerciaux, ... A l’heure de la reprise, la gestion du poste client est un enjeu stratégique pour les dirigeants de PME et ETI, HEROS de l’Entreprise du FUTUR. Si 1 entreprise sur 2 envisage d’investir à court terme dans la sécurisation du poste client, la crise met également en évidence l'importance de faire évoluer son système de pilotage et de reporting financier pour orchestrer la relance d’activité.

 

Interview Adeline LOBEY-MONTEIRO URIOS BEIC

Interview d’Adeline LOBEY-MONTEIRO, Directrice Générale d’URIOS BEIC

URIOS – BEIC est un cabinet de conseil en information stratégique et financière et éditeur de logiciels, spécialisé dans la performance des postes client et fournisseur. Depuis plus de 20 ans, URIOS – BEIC accompagne tout type d’entreprise pour leur permettre de développer leur volume d’affaires en France et à l’international, tout en sécurisant leur crédit inter-entreprises. Une réponse aux enjeux de leurs clients autour du financement du BFR, du renseignement commercial et financier, ou encore du renseignement garanti et recouvrement.

Chiffres clés indicateur OrchestrateurQ : Comment le pilotage et le reporting financier des entreprises ont-ils évolué structurellement suite à la crise sanitaire du Covid-19 ?

Adeline LOBEY-MONTEIRO : D’après notre analyse et les études que nous menons, le point clé est de prendre en compte la variation et le financement du BFR (Besoin en Fonds de Roulement). Le financement du BFR au travers de son encours client est devenu primordial.

Les entreprises doivent donc revenir à une analyse très fine de la santé financière de leurs clients : évaluer leur capacité à payer leurs factures, intégrer de potentiels nouveaux délais de paiement et en étudier l’impact. Il est donc important d’échanger avec eux : « Ont-ils demandé un Prêt Garanti par l'État ? », « Quel a été l’impact de la crise sur leur entreprise ? », « Comment se passe la reprise ? », etc…

Côté fournisseurs, de nouvelles problématiques ont surgi, notamment un besoin de les soutenir pour qu’ils survivent aux impacts de la crise, d’autant plus lorsqu’il s’agit de partenaires stratégiques. Il s’agit également d’identifier des fournisseurs de substitution pour anticiper toute défaillance, ou encore d’intégrer de nouveaux délais de paiement. Tout cela peut donc avoir un impact sur de nouvelles provisions à comptabiliser et sur le BFR.

Le PGE (Prêt garanti par l'État) doit également être intégré dans le pilotage financier de l’entreprise, tout comme le report de paiement des charges sociales. Il est nécessaire d’établir différents scénarii afin de privilégier un remboursement immédiat ou un étalement du PGE. Actuellement, les banques prennent contact avec leurs clients pour avoir une visibilité sur ce qu’ils souhaiteront faire en fin d’année. A noter que le PGE pourra avoir un impact sur la valorisation des sociétés.

Q : Comment synchroniser le pilotage financier et le pilotage opérationnel ?

Adeline LOBEY-MONTEIRO : Toutes les sociétés ne font pas face à la même situation aujourd’hui. Globalement la reprise est très timide. Les outils fournis par l’état (PGE, chômage partiel, décalage des charges sociales et fiscales, …) et le soutien des actionnaires ont permis aux entreprises de faire face aux contraintes de sous-activité, voire d’arrêt d’activité.

Nous pensons que la reprise d’activité doit être soutenue par un maintien ou un allégement des aides en fonction du taux de reprise. Le pilotage de la trésorerie de l’entreprise doit alors se faire de semaine en semaine, en ayant une visibilité sur l’activité et sur le remplissage du carnet de commandes.

Q : Comment appréhender le prévisionnel (atterrissage ou budget) à travers la zone d’incertitude qui va perdurer ?

Adeline LOBEY-MONTEIRO : Nous avons identifié 3 scénarii en fonction de la baisse du chiffre d’affaires sur l’année 2020. Le premier scénario concerne les sociétés qui ont connu 2 mois de facturation normale sur 12, c’est à dire janvier et février (2/12). Ces entreprises, qui ont connu une baisse trop forte et longue du chiffre d’affaires, consomment beaucoup de cash et maintiennent le chômage partiel. Elles n’envisagent une reprise d’activité qu’en fin d’année ou en 2021. Malgré les aides de l’Etat, ces entreprises vont devoir restructurer de manière opérationnelle et capitalistique.

Le deuxième scénario est consacré aux entreprises qui ont eu potentiellement 3 mois d’impact Covid et 9 mois de facturation normale (9/12). Ces structures ont une reprise d’activité égale par rapport à 2019 et prévoient un retour à la normale à la rentrée 2020. Pour elles, l’objectif est de rembourser les aides aux échéances (PGE, charges sociales, …) et de construire un Business Plan 2021 qui intègre un peu de restructuration, sans qu’elle soit essentielle.

Le troisième scénario concerne une faible part des entreprises, celles qui connaissent une reprise d’activité forte, avec un impact de seulement 1 mois sur la facturation (11/12). Le rattrapage du chiffre d’affaires non-facturé durant le Covid est quasi-intégral. Ces sociétés auront donc une forte capacité à rembourser les aides, sans nécessairement restructurer.

Il faut donc être extrêmement lucide sur la situation à laquelle nous faisons face et dans quel scénario se situe l’entreprise. Malgré les aides et notamment le PGE, nous pensons que beaucoup de sociétés vont devoir restructurer de manière plus ou moins lourde et mettre en place les actions correspondantes pour relancer leur activité.