Baromètre PME & ETI 2nd trimestre 2021 : S comme Stratège

Découvrez le baromètre trimestriel 2021 de l’Entreprise DU FUTUR powered by implid !

Nous interrogeons chaque trimestre 1200 Présidents et Directeurs Généraux de PME & ETI, en partenariat avec l'Entreprise DU FUTUR, pour dégager les grandes tendances de leurs actions et orientations stratégiques autour de 5 enjeux clés de l’acronyme H.E.R.O.S.

S comme "Stratège" : découvrez les résultats du 2nd trimestre 2021* !

• 36% des entreprises ont prévu d'axer leur stratégie de croissance pour les 3 prochaines années sur de la croissance externe.
• 1 dirigeant sur 3 axe sa stratégie de croissance sur le CA sans se soucier de la marge contributive.
• 52% des entreprises ont prévu de revoir le pilotage de leur entreprise face à leur nouvelle stratégie de croissance.

*Enquête réalisée par l’Entreprise DU FUTUR et implid en septembre 2021, auprès de 1200 dirigeants de PME & ETI.
Panel de répondant composé de  : 60% PME | 25% ETI | 10% TPE | 5% Grand groupes.
Typologie secteurs : 60% industrie, retail, distribution | 35% services conseils | 5% numérique.

Découvrez le point de vue de Laurent de La Clergerie, Président du groupe LDLC, sur le positionnement stratégique de l'entreprise autour du bien-être au travail

Laurent de La Clergerie partage avec nous comment il place le bien-être au travail au coeur de la stratégie du groupe LDLC. Entre la mise en place de la semaine 4 jours / 32 heures, la suppression de l'arbre hiérarchique, ainsi que des primes commerciales et objectifs, ce positionnement novateur, tant au niveau des RH que du management commercial, est pourtant au service de la croissance de l'entreprise qui affiche près de 50% en 2021.

Qui êtes-vous ? 

Je suis Laurent de la Clergerie, Président fondateur du groupe LDLC, que j'ai fondé il y a 25 ans. Groupe qui est spécialisé dans la vente de produits informatiques sur internet et maintenant aussi en boutique, dans toute la France.

Alors le groupe LDLC qui fait 700 millions, enfin qui a fait 725 millions d'euros de chiffre d'affaires cette année, avec une rentabilité à plus de 6% net.

Quel repositionnement stratégique LDLC a adopté pour rebondir d’une période difficile ?

Il y a quelque chose qui est pour moi, capital dans la gestion du groupe, c'est tout ce qui va être bien-être au travail. Il y a deux ans, on a connu une vraie crise où la boîte était en problèmes, les banques nous faisaient à peine confiance. Aujourd'hui, on est à l'opposé, tout le monde nous aime.

Ce qui s'est passé entre les deux c'est que, on a justement mis en avant tout ce bien-être au travail. J'avais annoncé en bourse que le groupe faisait 500 millions, qu’il ferait un milliard, cinq ans plus tard. Et il y a trois ans, je suis retourné vers les collaborateurs en leur disant « j'ai fait une connerie, j'ai mis les chiffres en avant sur vous et on va oublier l'objectif. Et dorénavant on va travailler pour nous-mêmes ».

Et c'est ça le recours au positionnement stratégique qu’il y a eu, c’était de dire on compte sur nous-mêmes et on compte sur notre énergie à tous, ensemble, pour réussir. Et le chiffre qu'on fera, ça n'a pas d'importance. Et puis en plus, comme on va sentir super bien, on fera quand même le milliard un jour. Et j'ai travaillé à partir de ce moment-là que là-dessus.

Alors bien sûr il y a eu quelques changements, c’est la crise actuelle qui pour nous a été un élan en plus. Mais globalement c'est cette énergie positive de toutes les équipes, suite à tout ce qu'on a mis en place, qui a permis ce rebond incroyable qu'on est en train de vivre, de croissance à presque 50 % cette année.

Comment cette stratégie se traduit-elle dans les objectifs de l’entreprise ?

Dans cette notion de bien-être on a fait plein de choses. On a un mini campus Google. On a des coachs d'entreprise qui sont là pour aider une équipe, un salarié qui a des choses à voir. On a des facilitateurs pour les réunions, pour que les réunions produisent à la fin, avec un minimum de réunions possible.

On a les 4 jours / 32 heures, où le pari était dans ces quatre jours, de dire aux gens vous avez un jour dans la semaine pour faire tout ce que vous n'avez pas le temps de faire. Et comme ça quand vous arrivez en week-end, c'est un vrai week-end, c'est un week-end en famille. Et quand vous revenez le lundi, vous êtes plein d'énergie et finalement, vous allez rendre à l'entreprise quelque part, par votre énergie, ce que vous avez.

Du côté RH, on a beaucoup fait baisser l’arbre hiérarchique. Je n’ai pas de directeur marketing, pas de directeur commercial, pas de directeur RH. Et en fait les équipes se gèrent toutes seules. Elles ont un leader dans l'équipe, qu'elles ont nommés elles-mêmes, qui est quelqu'un de l'équipe, qui n’est pas directeur, qui est au même niveau que les autres, il n'a pas d'autorité, si ce n'est que c'est celui qui va me reporter et il s’autogère.

C'est un petit peu tout ce qu'on a tenté de mettre en place. Mais le bilan, c'est que ça marche, que les gens sont à fond derrière, qu’il y a une énergie incroyable. Et que ça, je peux dire juste que j'ai des étoiles dans les yeux quand je les vois travailler. C'est top !

En fait, je suis convaincu que quand on donne, on reçoit. Et la croissance, c'est le résultat de ça. Je donne du bien-être et en échange, on reçoit de la croissance. Et cette croissance, en plus on la partage, puisque le résultat et repartagé à la fin. Donc c'est un vrai échange, c'est une boule de neige. Elle descend de la montagne, elle grossit. Et je sais qu'on va continuer à grandir, parce qu'il y a toute cette énergie derrière.

Et quelles sont les conséquences de cette stratégie sur les objectifs de l’entreprise ?

On ne se met pas d'objectif, ça c'est la grande chose. Enfin, ce n’est pas vrai, je leur ai dit « le but c'est de racheter Amazon un jour ». Je ne sais pas si je rachèterai Amazon un jour et je ne sais même pas si j'aurai envie de le faire. Mais en fait, c'est l'idée, c'est de dire l'objectif, il est très très loin.

Il y a plus une seule prime dans toute la société, il n’y a que des salaires fixes. La seule prime qui existe finalement, c'est la participation, qui est le résultat de l'ensemble qui va être redistribué en fin d'année.

Les primes pour toute l'entreprise, ça fait deux ans et demi qu’on les avait supprimées, sauf les commerciaux. On les a virées il y a un an et demi et ils sont bien meilleurs qu’avant. Le jour où je leur ai dit il n'y a plus d'objectifs, ça les a un peu perturbés. Mais en réalité, ils travaillent aussi bien qu'avant. Ils surveillent toujours les chiffres pour voir s'ils font de la progression.

Leur nouveau fixe est devenu leur fixe d'avant, enfin le fixe plus primes d'avant qui est devenu un salaire fixe. Et pendant le Covid, quand il n’y a pas eu de travail, ils n’ont pas eu « pas de prime » parce qu'il y avait 0 de chiffre. Au contraire, ils ont été payés normalement. Donc voilà, et toute la mécanique qui est derrière et bien fait que ça fonctionne.

C'est vraiment cette culture d'entreprise de se dire, on est tous derrière un objectif le plus haut possible, mais sans se fixer d'objectif au jour le jour et ça marche.